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“不要兜售連你自己都不相信的東西”
怎樣戰(zhàn)勝百事可樂
可口可樂正在失去菲律賓的市場，而這場失敗有可能標(biāo)志著公司的業(yè)務(wù)在全球總崩潰的開始。
1981年，在全球的軟飲料市場中菲律賓排第10位，而百事可樂在這里占據(jù)的市場份額以二比一的優(yōu)勢領(lǐng)先于可口可樂，在首都馬尼拉他們的領(lǐng)先優(yōu)勢還要再翻一番。這里的可口可樂裝瓶廠歸著名的生力啤酒公司所有，每年的虧損額高達(dá)500萬美元。生力公司已經(jīng)發(fā)出警告說無法支撐如此大的虧損，如果可口可樂不與他們分擔(dān)損失，他們就停止可口可樂的裝瓶業(yè)務(wù)。從第一天開始，我就預(yù)感到菲律賓市場不是塊好啃的骨頭�？煽诳蓸吩缇拖敫淖冞@里的局面，但所有的嘗試都失敗了。百事可樂在這里占有明顯的優(yōu)勢，這是因為他們在這兒的裝瓶廠完全歸他們的公司所有。裝瓶廠的利潤較高，他們所有的投資收益完全歸公司總部。而可口可樂不同，有很大一部分利潤被索里亞諾斯家族分走了。亨特認(rèn)為菲律賓這邊的情況最終會好起來的，我完全同意他的觀點，可口可樂原漿銷售利潤要高于裝瓶廠的運營利潤，這主要是由于品牌的力量。但裝瓶廠如果搞好了也是很不錯的生意。這些廠家利潤雖低，但這反過來也促使他們以更高的效率工作。另外，可口可樂必須要通過打造品牌來達(dá)到自己的商業(yè)目標(biāo)。反過來看，百事可樂在菲律賓的組織結(jié)構(gòu)也沒有形成能長遠(yuǎn)保障裝瓶廠成功運營所需要的關(guān)鍵性支點，這一點他們不久就會認(rèn)識到。但是，眼下在包括馬尼拉在內(nèi)的一些地區(qū)，他們的銷售額卻是我們的四倍。他們賣的不光是百事可樂，還有激浪、美年達(dá)和七喜。菲律賓是百事可樂公司在世界上的第二大市場，他們1981年的年度報告把這里列為了擊敗可口可樂的絕佳范例。所以，在這里搞經(jīng)營有很大的風(fēng)險，有些人可能會蒙受巨大損失，其中就包括我。公司里很多人告誡說我們輸定了。
伊恩·威爾森差一點坐上可口可樂公司董事長兼首席執(zhí)行官的寶座，但最終功虧一簣，是他把我調(diào)到了澳大利亞。因為我曾經(jīng)是他手下的得力干將，所以他確信公司想用這種方式把我掃地出門。但我不同意他的看法，因為我知道戈因朱艾塔、唐納德還有阿尤伯都堅定地支持我。我接受任命之后，戈因朱艾塔第一次見到我時就明確表示，他和亨特的名聲也都壓在這個合資企業(yè)上了。老話說得好，成者王，敗者寇，我知道自己承擔(dān)的風(fēng)險，但我就這么個脾氣，挑戰(zhàn)越大，越有干勁。我那時年輕氣盛，樂意冒這個險，我要證明自己能夠在復(fù)雜的環(huán)境中管理好一家大公司。如果失敗了我可以走人，或者尋找機(jī)會東山再起。
另外，我還有一個動力，那就是簽完為期五年的合同后，能得到20萬美元的免稅獎金。在當(dāng)時這可不是個小數(shù)兒，公司下這么大的本錢也說明在我之前沒人敢接這個活兒。我一直有種信念，那就是上帝創(chuàng)造這個世界的時候就把可口可樂排在了第一位，百事可樂只能屈居第二。所以，菲律賓這兒只是出了個岔子，世界上還沒有幾塊市場能讓百事可樂把可口可樂甩下，這事兒能糾正過來，這并不是盲目自大。可口可樂在菲律賓有18家裝瓶廠倒閉了，其中有一些本來就該關(guān)門。
如果按百分制給這個國家的裝瓶質(zhì)量打分的話，只能打29分。所以，和百事可樂相比，可口可樂所占的市場份額自然也就是目前的水平。我還考察了百事可樂的狀況，他們的產(chǎn)品質(zhì)量和運行情況也強(qiáng)不到哪兒去。他們只是在營銷策略上咄咄逼人，但這種策略也顯得很沒秩序。按照駐在國的文化方式理解問題來此之前，我盡可能多地閱讀了關(guān)于菲律賓文化方面的資料。我去澳大利亞之前沒這么做，因為我原以為澳大利亞和南非一樣，結(jié)果做出了錯誤的判斷。在菲律賓，家人之間的親情非常深厚，他們對同學(xué)也特別忠誠，無論是在軍隊里還是在學(xué)校里，同學(xué)之間的忠誠要高于對上司的忠誠。這里的文化特點還包括Utangnaloob，意思類似人情上的禮尚往來。如果我給你幫過忙，將來有機(jī)會你得還我人情。還有Pakikisama，意思是處好關(guān)系，尤其是第一次與人見面，不要發(fā)生沖突。菲律賓人還喜歡和他人一起追溯宗族關(guān)系，他們知道很遠(yuǎn)的遠(yuǎn)房親戚們的情況，對自己家族的歷史了解得像百科全書一樣詳細(xì)。在菲律賓文化中，“是的”通常意味著“我在聽你說呢”，而不是“我同意你的說法”，所以要想確認(rèn)對方同意你的觀點是比較復(fù)雜的事情。這時候最糟糕的是你有些惱火地說：“你已經(jīng)同意做這事兒了。”你覺得他們同意了，可他們不這么想。角度換了，你現(xiàn)在身處他們的文化之中，那就得按照他們的文化方式理解問題，不能把自己的文化強(qiáng)加到他們身上。當(dāng)然，遇到事情還要堅持自己的標(biāo)準(zhǔn)和價值觀，這是另外一回事。
同時，如果你想在另外一個國家行之有效地工作，就必須適應(yīng)那里的文化，在這個文化框架內(nèi)尋找途徑達(dá)到你的目的。行政管理層脫離現(xiàn)實意味著災(zāi)難一到菲律賓我就馬上意識到得雇個菲律賓人做經(jīng)理，當(dāng)然得是個懂業(yè)務(wù)的，除此之外這個人還要是個文化翻譯。我們的五年計劃是約翰·亨特設(shè)計的，他和我有同樣的想法，于是他就給我推薦了一個人。這人就是杰瑟斯·塞爾朱安，綽號金·金，人們也叫他金。金·金來了以后，我們團(tuán)隊的骨干班底算湊齊了。除了我和他，還有托尼·埃姆斯，他是位從亞特蘭大調(diào)來的澳大利亞人，接替了約翰·亨特的職務(wù)，任公司新派來的菲律賓可口可樂總經(jīng)理，亨特被提拔去了香港。托尼我們兩個都是30歲的人了，而金不過20來歲。我們一起跑遍了整個菲律賓。
金·金對我們的成功起到了至關(guān)重要的作用，他能透徹地領(lǐng)會我想干什么以及要用什么樣的策略。他會對我說：“喂，你的想法不錯，但只是在菲律賓行不通。”更重要的是，他能出點子把事情辦了。舉個例子，有一次，我們討論員工的推銷積極性問題。我們的企業(yè)總共有10500名雇員。我的想法是為了刺激大家的積極性，以后不再發(fā)200美元的獎金，改發(fā)價值四百美元的冰箱，因為我們可以從生產(chǎn)廠家那里直接進(jìn)貨，用200美元買到400美元的冰箱，這樣一來可以用同樣的錢發(fā)給員工雙倍的獎勵。而且這樣做也能刺激員工的家人幫忙推銷。“不行，頭兒，這樣不行。”金·金對我說。他解釋說推銷員拿到獎金后會把錢揣在自己的兜兒里，這是他用來玩樂的錢，和工資不一樣，工資他要帶回家交給妻子。
在菲律賓女人負(fù)責(zé)操持家務(wù)，同時管錢，她們平時只給丈夫一些零花錢。我的計劃在他們的文化里行不通。所以，只靠邏輯辦事并不總是對的。可口可樂要在菲律賓東山再起，百事可樂隨后做出了反應(yīng)，他們組建了一個新的管理團(tuán)隊。可他們犯了一個我一直在竭力避免的錯誤。他們的管理人員圍坐在馬尼拉馬球俱樂部里，邊喝啤酒邊抱怨菲律賓人懶惰。行政管理層一旦脫離了社會就會發(fā)生這種事情。這樣一來周圍的人就會疏遠(yuǎn)他們，從而他們就失去了對市場和客戶的了解。升級設(shè)備，提高質(zhì)量從到菲律賓的第一天起，我就開始推動裝瓶廠的現(xiàn)代化升級進(jìn)程，同時給營銷隊伍注入活力。在這個過程中，托尼·埃姆斯起到的重要作用無人能比。他是公司在這一地區(qū)的總管，在對廣告宣傳進(jìn)行決策的時候他廣泛征求大家的意見，并不獨斷專行。
通常這樣的決策屬于可口可樂總部的權(quán)力范圍。當(dāng)時，公司總部給廣告定的宣傳詞是“一杯可樂，一個微笑”。而百事可樂在馬尼拉的銷售額正以四比一的優(yōu)勢領(lǐng)先于我們，所以我覺得我們的口號應(yīng)該更響亮一些。此外，百事可樂的廣告里還有歌星邁克爾·杰克遜助威，杰克遜在菲律賓是極具人氣的。就這樣我們開始自己設(shè)計廣告。我們拉來了菲律賓本土的明星大腕兒，畫面里既有可口可樂的商標(biāo)也有我們剛推出的新穎包裝�？墒牵@事違反了總部的規(guī)定，因為所有出現(xiàn)可口可樂商標(biāo)的廣告都必須由亞特蘭大下發(fā)。但托尼認(rèn)可了我們的做法，他說這是為產(chǎn)品的包裝做廣告，不受公司限制。再說，公司此時在菲律賓只擁有我們這一家直屬裝瓶廠，現(xiàn)在又處于廣告開發(fā)的起步階段，他們應(yīng)該配合才對。他說得很對，作為回報，我也禮尚往來，允許他在生產(chǎn)制造方面投資，這種待遇通常是歸裝瓶商獨有的。這是一次很好的經(jīng)歷，讓我懂了特許經(jīng)銷產(chǎn)業(yè)應(yīng)該如何運作以及怎樣才能夠運作得更好。為了確保裝瓶廠的生產(chǎn)質(zhì)量能達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)，可口可樂公司派了喬·布蘭德來做質(zhì)量控制的管事。在工作上，可口可樂公司堅持讓喬直接向我匯報，這樣就繞開了技術(shù)部的經(jīng)理——菲律賓人拉芒·埃博拉。我認(rèn)為這是個很大的失誤，這會有損埃博拉的威信，同時也是在向全體員工發(fā)出一個信號，讓人們覺得外國派來的人特殊。喬是個識大體的人，他也想到了這一點，表示同意找埃博拉談工作上的事情。這件事增強(qiáng)了管理人員的整體團(tuán)隊意識，盡管喬掙的工資比他的直屬上司多。就這樣，喬中規(guī)中矩始終沒有抱怨，不到三年，菲律賓可口可樂裝瓶廠的質(zhì)量指數(shù)超過了世界飲料裝瓶業(yè)的平均值。坦克開路：營銷真的是一場戰(zhàn)爭喬工作干得很棒，我還特意把他叫來見了見面。
當(dāng)時我正躺在馬卡迪市的治療中心里，胳膊上輸著液，渾身無力，憔悴得厲害。我得的是傷寒，同時又趕上瘧疾發(fā)作，這病是我小時候在非洲染上的。我的體重減了十磅，人看上去就像一具骷髏。生活就是這樣，起起伏伏，不遂人愿。在我的病好利索之前，當(dāng)然也包括之后，我和金·金還有托尼幾乎每個周末都要一起一個島一個島地到處巡視。我和金·金每進(jìn)入一塊穆斯林人活動頻繁的區(qū)域，都會有荷槍實彈的衛(wèi)兵陪著我們。他們就守在我們臥室的門外，就連上廁所也要跟著。我們乘直升機(jī)來到了一座孤島，恰好有一對夫婦劃著獨木舟也來了這里，可把他們嚇著了。我們覺得好像時間倒退了1000年。他們是從一個偏遠(yuǎn)的土著部落來的，不懂什么叫日期，不懂什么是時間，也不懂他們捕到的魚值多少比索。我們給他們拿出了可口可樂和生力啤酒，他們根本沒喝過。他們討厭啤酒的味道，一口吐在了地上，但他們喜歡可口可樂。我們又有了兩個對可口可樂滿意的客戶。為迎合這個國家的尚武精神，金·金、托尼·埃姆斯和我干脆組建了一支推銷隊，起名叫“老虎軍”，還有軍歌，就是影片《洛奇》的主題曲《老虎的眼睛》。直到今天，我一聽到這首歌就渾身是勁兒，覺得自己仿佛又回到了那個摸爬滾打的年代。周六和周日的時候，我們還組織促銷大會，有音樂、美食、生力啤酒和舞臺表演。有一次，金·金、托尼還有我扮演菲律賓將軍。我時不時地把百事可樂的瓶子摔在裝瓶廠的墻上，命令部隊大舉進(jìn)攻。還有一次我們到了一座城市，當(dāng)?shù)氐难b瓶廠經(jīng)理認(rèn)識部隊上一些當(dāng)官兒的，他居然弄來了一輛坦克，讓我們坐在里面去了大會的現(xiàn)場。這就是商戰(zhàn)，只是我們的敵人穿藍(lán)衣服。全國各地都有成百上千的流動商店司機(jī)兼推銷員參加我們的促銷會。這些人耐著熱帶高溫每周工作六天，開著車一個小店一個小店地跑，把一箱箱重重的可口可樂從車上卸下來，還要把包裝箱合理擺放，以確保公司標(biāo)示醒目，這也是為了讓我們的產(chǎn)品比百事可樂更顯眼。我們的冷藏箱效果也好，這些人還大力向店主們推銷我們推出的新品牌，比如美樂耶樂。我們發(fā)動美樂耶樂的宣傳攻勢時，把它稱之為“世界上最可信賴的飲料”。我?guī)е泶┙∶婪耐其N員們在場地上做俯臥撐，然后圍著裝瓶廠跑圈兒。
這是為了積蓄能量和動力。這種東西在哈佛大學(xué)的商學(xué)院是學(xué)不來的。品牌是由推銷員打造的很多人認(rèn)為可口可樂的能量來自于品牌的力量。然而，流動商店司機(jī)兼推銷員才是真正的幕后英雄。無論從實際情況看還是從修辭角度說，他們才稱得上是真正的舉重運動員。我們必須要調(diào)動些人。市場很快就有了反應(yīng)。我們定期到當(dāng)?shù)厝朔Q之為薩利—薩利的小店鋪去。我的信條是，“別覺得有什么地方不能去”。有的店鋪只是釘著鐵皮頂?shù)男∥�，我這個六英尺五英寸的大個子得彎著腰進(jìn)門，即使這樣，有時候也鉆不進(jìn)去。我們發(fā)現(xiàn)可口可樂開始更加引人注目，因為有更多的人看到了我們的標(biāo)志和產(chǎn)品。我巡視全國各地的裝瓶廠時，每到一處都有豐盛的午餐，我還要拿著稿子講演一通，工廠為歡迎我的到來收拾得干干凈凈。同時，我也很注意從這種官方視察的氣氛中擺脫出來，特意去員工用的衛(wèi)生間和休息室，如果里面不衛(wèi)生，就說明這個公司沒有真正把雇員放在心上。有時候，里面有人，他們見到我都很震驚，公司的總頭居然來查看他們的衛(wèi)生間，這可是臟地方。我這樣做是要以頂頭上司的身份傳遞一個信息，即員工很重要，追求質(zhì)量意味著我們做的每一件事情都要好，每件事情都有意義。如果只是一個破舊的、褪色的招牌，我寧愿不要它。以對手的眼光看自己我有時候使用的一種發(fā)展戰(zhàn)略是以對手的眼光來觀察我們自己的企業(yè)。在馬尼拉，我?guī)е业母吖軋F(tuán)隊去國際大酒店開過一次戰(zhàn)略發(fā)展會議。
走進(jìn)房間，墻上掛著百事可樂的宣傳畫，喝的是冰鎮(zhèn)百事可樂。我還給每人發(fā)了一件印有百事可樂字樣的T恤衫讓他們穿上。然后，會議由我主持，開了一整天，目的就是找出我們運營體制中存在的弱點，開發(fā)出一種長期領(lǐng)先百事可樂的戰(zhàn)略。會議開始后，足有一個小時的時間大家只顧一味地沾沾自喜，之后才反應(yīng)過來。他們對自己的長處和短處進(jìn)行了透徹的、實事求是的評估。接下來的幾天里，我們又認(rèn)真分析了相關(guān)的資料。這種做法對我們制定出更好的經(jīng)營策略有很大的幫助。令人贊嘆的是，那次會議的氣氛非常開放，大家把自己藏著掖著不愿說出來的弱點全抖了出來。這時可口可樂公司的總裁羅伯托·戈因朱艾塔還向我們伸出了援助之手，他飛到馬尼拉來看望我們。戈因朱艾塔是古巴人，但看上去卻是一副西班牙人的派頭，很有意思。索里亞諾斯家族就是西班牙裔菲律賓人，他們的根在西班牙，所以他們才能和戈因朱艾塔那么“相濡以沫”。我們共進(jìn)了午餐，侃了好一陣子。后來索里亞諾斯家族來的人和戈因朱艾塔都走了，因為晚上他們還有豪華的聚會。晚會果然很氣派，戈因朱艾塔、索里亞諾斯家族的人還有最親密的朋友們都來了，他們跳起了提尼克林舞。這是一種菲律賓當(dāng)?shù)氐奈璧�，兩位婦女隨著音樂的節(jié)拍拿著兩根竹竿在地上蹭，跳舞的人要“腿”疾眼快及時跳出來別讓竹竿夾住腳。我以前從沒見過戈因朱艾塔這樣灑脫。他平時是個嚴(yán)肅莊重的人，但此時他沉浸在了西班牙的娛樂文化之中。
可口可樂公司的總裁唐納德·基奧后來和國際經(jīng)銷部的總管約翰·喬爾格斯也來訪問過。他們想要體驗一下促銷大會的氣氛，我就讓他們穿上了“老虎軍”的T恤衫，然后我指揮著手下唱起了鼓動性的號子。唐納德后來說：“那天，就那聲勢，我們簡直可以領(lǐng)導(dǎo)一場革命。”在一個動蕩的國家里穩(wěn)步發(fā)展百事可樂一個重大失誤是沒有與可口可樂爭奪棉蘭老島的市場。由于可口可樂獨霸棉蘭老島市場，所以就可以賣高價，把贏得的利潤轉(zhuǎn)而用來對付馬尼拉的百事可樂。在馬尼拉這邊當(dāng)時可口可樂以一比四落后于百事可樂，也就意味著他們在用四美元來對付我們每投入的一美元。若是他們在棉蘭老島也采用同樣的策略，那就卡死了我們利潤最高的市場�？刹恢鲇谑裁丛颍偈驴蓸窂膩頉]有真正對我們的棉蘭老島發(fā)起過挑戰(zhàn)。這是個重大的戰(zhàn)略失誤。所以，到了1983年的時候，可口可樂就開始在整個菲律賓市場領(lǐng)先了。這是可口可樂公司有史以來在主要戰(zhàn)場上獲得過的最快的一次逆轉(zhuǎn)。
與此同時，馬科斯政權(quán)日趨衰落，國內(nèi)抗議浪潮高漲，政治動蕩加劇。有一次，我在馬卡迪的金融區(qū)從抗議人群中穿過時，親眼看到一臺打字機(jī)險些砸在馬尼拉市長的頭上。當(dāng)時那位市長正站在一個臺子上做演講，打字機(jī)是從17層樓的一個窗子里扔出來的。局勢的動蕩對菲律賓的外資企業(yè)產(chǎn)生了不良影響，但可口可樂卻繼續(xù)騎在百事可樂的脖子上，利潤穩(wěn)步上升。我們在馬尼拉又新建了一處裝瓶廠，同時還對另外四家廠子進(jìn)行了大幅度的技術(shù)升級。我們裝瓶廠的質(zhì)量等級從原來的29分一躍上升到了90分。到1985年，我們的質(zhì)量指數(shù)便追平了全世界的平均指數(shù)。
可口可樂的征服
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